Fundamentos de la estructura organizacional

calefacción), Otis (elevadores y escaleras eléctricas), Pratt & Whitney (motores de aviones) y Sikorsky (helicópteros). La estructura funcional se puede rediseñar en grupos de productos separados y cada grupo cuenta con los departamentos funcionales de investigación y desarrollo, manufactura, contabilidad y marketing . La coordinación entre los departamentos funcionales se maximiza dentro de cada grupo de productos. La estructura divisional fomenta la flexibilidad y el cambio, porque cada unidad es más pequeña y se puede adaptar a las necesidades de su entorno. Más aún, la estructura divisional descentraliza la toma de decisiones, porque las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo de la jerarquía. Por el contrario, la estructura funcional es centralizada, porque obliga a que las decisiones sean tomadas en el nivel superior antes de que se pueda solucionar un problema que afecte a varias funciones. Sirve cuando las organizaciones ya no pueden controlarse adecuadamente a través de la jerarquía vertical tradicional y las metas están dirigidas a la adaptación y el cambio. Las organizaciones enormes y complejas como General Electric, Nestlé y Johnson & Johnson se subdividen en una serie de organizaciones autónomas más pequeñas para un mejor control y coordinación. En estas empresas grandes, las unidades a veces se llaman divisiones, empresas o unidades estratégicas de negocio. La estructura en Johnson & Johnson incluye alrededor de 250 unidades de operaciones separadas, como McNeil Consumer Products, fabricantes de Tylenol; Ortho Pharmeceuticals, productores de Retin-A y pastillas anticonceptivas; y J & J Consumer Products, la compañía del champú para bebé y bandas adhesivas de Johnson. Una desventaja de las estructuras divisionales es que las organizaciones pierden las economías de escala. En lugar de que 50 ingenieros de investigación en una estructura funcional compartan un centro común, se puede asignar 10 a cinco divisiones de productos. Se pierde la masa crítica requerida para una investigación profunda y se tienen que duplicar las instalaciones físicas por cada línea de productos. Otro problema es que las líneas de producto se separan entre sí y puede dificultarse la coordinación entre líneas de productos. Como dijo un ejecutivo de Johnson & Johnson, “Debemos tener presente que trabajamos para la misma corporación”. Algunas empresas con muchas divisiones tienen problemas reales con la coordinación entre unidades. Sony perdió ante Apple el negocio de productos de medios digitales principalmente debido a una coordinación deficiente. Con la introducción del iPod, Apple capturó rápidamente 60% del mercado estadounidense frente a 10% de Sony. El negocio de la música digital depende de una coordinación ininterrumpida. El walkman de Sony ni siquiera reconocía algunos aparatos de música hechos con el software SonicStage de la empresa, por lo que no funcionó con la división dedicada a la venta de descargas de música. Si no se cuenta con los mecanismos horizontales eficaces, una estructura divisional puede afectar el desempeño general. Una división puede generar productos o programas que son incompatibles con productos que vende otra división, como en Sony. Es posible que los clientes se sientan frustrados si un representante de ventas de una división desconoce los desarrollos de otras divisiones. Se necesitan fuerzas de tarea y otros instrumentos de vinculación horizontal para una coordinación entre divisiones. De igual modo, la falta de especialización técnica es un problema dentro de una estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea de productos en vez de una especialidad funcional. Por ejemplo, el personal de investigación y desarrollo tiende a