Elementos internos en el diseño de la estructura organizacio

El surgimiento de la jerarquía La jerarquía de una organización comienza a surgir cuando a los gerentes les resulta cada vez más difícil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz. A medida que una organización crece, hay mayor cantidad de empleados y comienzan a especializarse, realizando tipos de tareas muy distintos el nivel de diferenciación aumenta y esto dificulta coordinar sus actividades. De manera similar, la división de labores y la especialización producen problemas de motivación. Cuando cada empleado desempeña solo una pequeña parte de una tarea completa, con frecuencia resulta complicado determinar cuánto contribuye esa persona a la tarea y, por lo tanto, evaluar el desempeño de cada individuo. Además, si los empleados cooperan para lograr una meta a menudo es imposible medir, evaluar y recompensarlos con base en su nivel de desempeño individual. Por ejemplo, si dos meseros cooperan para servir mesas, ¿cómo sabe su jefe cuánto contribuyó cada uno? Si dos chefs trabajan juntos para preparar una comida, ¿cómo se debe medir y premiar el impacto individual de cada uno con respecto a la calidad de la comida? Una organización hace dos cosas para mejorar su capacidad de controlar (es decir, coordinar y motivar) a sus integrantes: (1) aumenta la cantidad de gerentes que monitorean, evalúan y recompensan a los empleados; y (2) se incrementa el número de niveles en su jerarquía administrativa, haciendo así más alta la jerarquía de autoridad. Aumentar tanto la cantidad de gerentes como el número de niveles de administración eleva la diferenciación vertical y da a la organización un control directo y cara a cara de sus integrantes (los gerentes controlan personalmente a sus subordinados). La supervisión directa permite a los gerentes formar el comportamiento de sus subordinados (e influir en él) cuando trabajan codo con codo en la consecución de los objetivos de la empresa. La supervisión directa es un método esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar, investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas o las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin de comprender mejor la situación. También asegura que los subordinados estén desempeñando su trabajo de manera eficaz y no oculten ninguna información que a la larga pueda causar problemas. El control personal también crea más oportunidades de aprender del trabajo sobre la marcha, de desarrollar las competencias y de evitar el parasitismo o la holgazanería Además, cuando los gerentes supervisan personalmente a los subordinados, dirigen con el ejemplo y de esta manera pueden ayudarlos a desarrollar y aumentar sus habilidades personales de administración. Por ejemplo, en GE se da una importancia considerable a la responsabilidad de cada gerente de desarrollar a sus subordinados y mejorar sus oportunidades de crecimiento. La mejora continua de las habilidades gerenciales en todos los niveles dentro de GE es una de sus competencias esenciales. Cualquier gerente que falle en esta tarea es retirado de