Elementos internos en el diseño de la estructura organizacio

lo logran los científicos trabajando en equipos pequeños, donde pueden monitorearse y aprender unos de otros. Como resultado, puede existir otro nivel de diferenciación horizontal dentro de una organización: el que se da dentro de una función o departamento. El uso de equipos es también una manera de mantener un pequeño grado de control, algo necesario cuando las tareas son complejas e interrelacionadas, como lo son en I&D, en cuyo ambiente se desarrollan además normas y valores informales para estandarizar el comportamiento, y en donde la organización “informal” se convierte en un importante medio de vincular I&D con otras funciones. Por lo tanto, aumentar la diferenciación horizontal aumenta la diferenciación vertical dentro de una organización porque muchas subunidades jerárquicas se vuelven un todo. Pero la diferenciación horizontal evita muchos de los problemas de las jerarquías altas porque el desarrollo de muchas jerarquías de subunidades permite que la organización siga siendo plana. Sin embargo, los problemas asociados con la diferenciación horizontal tales como el desarrollo de orientaciones divergentes en las subunidades. Los gerentes pueden controlar estos problemas al tomar sabias decisiones en lo que a la centralización, estandarización e influencia de la organización informal se refiere. Centralización Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes comienzan a dedicar cada vez más tiempo a monitorear y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a planear y establecer metas, y la efectividad organizacional se ve afectada. Una solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así se necesita menos supervisión gerencial directa. Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones importantes se delega a personas en toda la jerarquía y no se concentra en el extremo superior. Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores reduce la carga de monitoreo de los altos directivos, así como la necesidad de que “los gerentes monitoreen a los gerentes”. Una organización que tomó pasos para descentralizar la autoridad y allanar su estructura porque experimentaba una crisis fue Union Pacific, uno de los transportistas de carga por ferrocarril más grandes de Estados Unidos. Un auge económico provocó un aumento histórico en la cantidad de mercancías que tenía que transportar pero, al mismo tiempo, sufría retrasos sin precedentes en el movimiento de la carga. Sus clientes estaban furiosos y se quejaban amargamente por los envíos atrasados, y los retrasos también estaban costando millones de dólares a la empresa en pagos de multas (¡150 millones de dólares!). ¿Por qué surgió el problema? Union Pacific, en su intento por reducir costos, había adoptado un enfoque de administración altamente centralizado. Todos los horarios y planeación de rutas se manejaban centralmente en sus oficinas principales creyendo que esto promovería la eficiencia operativa. El trabajo de los gerentes regionales se volvió principalmente asegurar el flujo constante de carga en las