Elementos internos en el diseño de la estructura organizacio

regiones. Al reconocer que la eficiencia tenía que guardar un equilibrio con la necesidad de responder a los clientes, su director general, Dick Davidson, anunció una reorganización drástica a los clientes de la empresa. Desde ese momento, se daría a los gerentes regionales la autoridad de tomar decisiones operativas en el nivel donde era más importante, las operaciones de campo. Los gerentes regionales ahora podrían alterar los horarios o las rutas para responder a las peticiones de los clientes aun cuando esto elevara los costos. Al tomar esta decisión, la empresa hacía lo mismo que sus competidores que ya habían descentralizado sus operaciones (la mayoría de los cuales había reconocido que, más que aumentar la eficiencia, la centralización en realidad la reducía). Casi todas las organizaciones se enfrentan a problemas similares tarde o temprano. Por ejemplo, en la década de 1990 los gerentes de Quaker Oats llevaron a cabo muchas malas adquisiciones y los competidores como Kraft y Heinz avanzaron con ímpetu con muchas ideas innovadoras de productos. El director general de Quaker Oats, Robert Morrison, decidió que el problema era que la estructura de la organización asignaba autoridad en el lugar equivocado (a los altos directivos por encima del nivel de los jefes de diferentes divisiones de alimentos, en vez de a los jefes de dichas divisiones). Así que tomó cartas en el asunto. Primero, eliminó por completo el nivel superior de administración (aunque incluía a muchos ejecutivos competentes). Después promovió al siguiente nivel de gerentes, los jefes de división, que ahora le reportaban directamente a él y los hizo totalmente responsables de los productos alimenticios bajo su control. De esta manera allanó y descentralizó el control al mismo tiempo. Coca-Cola Enterprises, la división embotelladora del gigante de refrescos, enfrentó un problema similar. Su director general, Summerfield Johnston, notó la incapacidad de su empresa de responder rápidamente a las cambiantes necesidades de las diferentes regiones en las que se embotellaba Coca-Cola. Johnston decidió que el control centralizado (las operaciones regionales se controlaban desde las oficinas generales de Atlanta) estaba perjudicando las operaciones de embotellamiento. Debido a la larga cadena de mando, muchos problemas que las regiones sufrían se resolvían lentamente y los gerentes de las oficinas generales a menudo desconocían los problemas que enfrentaban las personas en contacto con el cliente. Además, operar la jerarquía costaba demasiado, y Johnston creía que los costos de burocracia podrían reducirse a nivel regional si se lograba más control local sobre marketing y producción. Johnston rediseñó la jerarquía gerencial. Despidió a 100 gerentes medios y altos de las oficinas generales de la empresa, eliminando varios niveles jerárquicos. Después descentralizó las operaciones en 10 unidades regionales, una para cada región, y puso a un fuerte vicepresidente a cargo de cada unidad. A cada vicepresidente regional se le dio la responsabilidad de hacer más eficientes las operaciones regionales y reducir costos. La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles jerárquicos en una organización grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de muchas subunidades. Sin embargo, puede incluso ayudar a que una estructura relativamente alta sea más flexible en sus respuestas ante los cambios del ambiente