Elementos internos en el diseño de la estructura organizacio

sobre sus actividades, si su estructura se vuelve demasiado alta o demasiado llena de gerentes, o si los gerentes tienen demasiado trabajo porque están supervisando a demasiados empleados, la organización puede perder el control de sus actividades. ¿Cómo puede una organización mantener un control adecuado de sus actividades conforme crece a la vez que evita los problemas asociados con una jerarquía que es demasiado alta o un grado de control que es demasiado amplio? CONTROL: FACTORES QUE AFECTAN LA FORMA DE LA JERARQUÍA Cuando existen límites a la utilidad de la supervisión directa y personal por parte de los gerentes, las organizaciones tienen que encontrar otras maneras de controlar sus actividades. Por lo general, las organizaciones primero aumentan el nivel de diferenciación horizontal y después deciden acerca de sus respuestas a otros retos de diseño analizados. Diferenciación horizontal La diferenciación horizontal conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones). Cada uno de los cinco triángulos más pequeños representa una función específica en la que las personas desempeñan el mismo tipo de tarea; juntos, conforman la pirámide que representa a toda la organización. Una organización que está dividida en subunidades tiene muchas jerarquías diferentes, no solamente una. Cada función, departamento o división diferente tiene su propia jerarquía. La diferenciación horizontal es la principal manera en que una organización conserva el control sobre los empleados cuando no puede aumentar el número de niveles en la jerarquía organizacional sin encontrarse con los problemas que ya se analizaron la jerarquía del departamento de manufactura tiene siete niveles. El gerente de producción, en el nivel 7, reporta al director general. En cambio, tanto las funciones de ventas como investigación y desarrollo tienen solamente tres niveles jerárquicos. ¿Por qué? Al igual que la organización en su conjunto, cada función sigue el principio de la cadena mínima de mando cuando diseña su jerarquía y elige el menor número de niveles jerárquicos con los que puede operar efectivamente y lograr sus metas. Por lo general, la función de manufactura tiene muchos niveles porque los gerentes tienen que ejercer un estricto control sobre los subordinados y los costos de producción. El departamento de ventas tiene menos niveles porque para monitorear y controlar a los vendedores recurren a la estandarización por medio de informes escritos y a los controles de producción que miden los volúmenes de venta. No se requiere una supervisión personal extensa. La función de I&D generalmente también tiene pocos niveles, pero por una razón diferente. La supervisión personal continua es superflua: las tareas de I&D son complejas, y aunque los gerentes monitorearan continuamente a los investigadores no pueden evaluar cuán bien se están desempeñando porque pueden pasar años antes de que proyectos de investigación importantes den frutos. En un contexto de I&D, el control generalmente