Elementos internos en el diseño de la estructura organizacio

Los gerentes de una organización a la que le va bien a menudo no reconocen la necesidad de controlar, reducir y administrar su jerarquía cuando esta se enfrenta a situaciones nuevas o cambiantes. O pueden ver la necesidad pero prefieren hacer muy poco o nada al respecto. Conforme las organizaciones crecen, los gerentes generalmente ponen poca atención a la jerarquía; su preocupación más importante es satisfacer las necesidades de los clientes al colocar los productos o servicios en el mercado lo más pronto posible. Como resultado, los niveles jerárquicos se multiplican conforme se suman nuevas personas sin considerar las consecuencias a largo plazo. Cuando una organización madura, es probable que su estructura se vuelva más eficaz; por ejemplo, se pueden combinar dos o más posiciones gerenciales en una sola, y se eliminan niveles jerárquicos para mejorar la toma de decisiones y reducir los costos. Los términos reestructuración y recorte de personal se utilizan para describir el proceso por medio del cual los directivos racionalizan las jerarquías y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocráticos. El problema de la ley de Parkinson Mientras estudiaba procesos administrativos en la armada británica, C. Northcote Parkinson, un exfuncionario británico, encontró unas interesantes estadísticas. Descubrió que de 1914 a 1928 el número de barcos en operación disminuyó un 68 por ciento; sin embargo, la cantidad de oficiales astilleros responsables de mantener la flota había aumentado un 40 por ciento y el número de “mandamases” en Londres responsables de administrar la flota se había incrementado un 79 por ciento. ¿Por qué había ocurrido esto? Parkinson argumentó que el crecimiento en el número de gerentes y niveles jerárquicos está controlado por dos principios: (1) “A un oficial le interesa multiplicar el número de subordinados, no de rivales” y (2) “Los oficiales se crean trabajo unos a otros”. Los gerentes valoran su rango, grado o el estatus en la jerarquía. Cuanto menos gerentes haya en su nivel jerárquico y más por debajo de ellos, más grande es su “imperio” y más alto su estatus. Entonces no es sorprendente que busquen aumentar el número de subordinados. A su vez, estos subordinados se dan cuenta de las ventajas que supone para su estatus el tener otros subordinados, así que intentan aumentar su número, lo que hace que la jerarquía sea cada vez más alta. Conforme aumenta el número de niveles, los gerentes deben pasar más tiempo monitoreando y controlando las acciones y comportamientos de sus subordinados, creándose así trabajo innecesario. Más gerentes dan como resultado más trabajo (y el resultado es la armada británica). Parkinson sostuvo también que sus principios se aplican a todas las jerarquías si estas no se controlan. Debido a que los gerentes en las jerarquías crean trabajo a los otros gerentes, “el trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible”. Esa es la ley de Parkinson.