Starbucks Brindando servicio al cliente

505-S04 Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 10 había conseguido capturar un 90% de la categoría de café pronto para beber, en gran parte debido a su atracción para los veinteañeros no bebedores de café en forma habitual. La innovación en el servicio En términos de la innovación en los servicios, la tarjeta de acumulación de valor de Starbucks (SVC) se había lanzado en noviembre de 2001. Esta tarjeta magnética inteligente prepago – a la cual Schultz se refirió como « la introducción de producto más significativa desde el Frappuccino » –podía usarse para pagar transacciones en cualquier local operado por la compañía en Norteamérica. Las primeras mediciones de aceptación de la SVC fueron muy positivas: con menos de un año en el mercado, se habían expedido aproximadamente 6 millones de tarjetas y las activaciones iniciales y recargas ya habían alcanzado 160 millones de dólares en ventas. Según las encuestas, la compañía había comprobado que los poseedores de la tarjeta tendían a visitar Starbucks con el doble de frecuencia que aquellos clientes que pagaban en efectivo, y experimentaban una reducción en los tiempos de transacción. Day remarcaba: « Hemos descubierto que un gran número de las tarjetas se entregan como regalo, y muchos de esos beneficiarios del regalo se introducen en nuestra marca por primera vez. Ello sin mencionar el hecho que las tarjetas nos permiten recopilar toda clase de datos relativos a las transacciones del cliente, información que aún no hemos comenzado a utilizar » . La última innovación de servicio de la compañía fue su servicio de Internet inalámbrico T-Mobile HotSpot, el cual se tenía previsto introducir en agosto de 2002. El servicio ofrecería el acceso de alta velocidad a Internet en 2.000 locales Starbucks en Estados Unidos y Europa, comenzando con un coste de 49,99 dólares al mes. La investigación de mercado de Starbucks: ¿Problemas con la elaboración? Interesantemente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones de marketing más efectivas del mundo, carecía de un grupo de marketing estratégico. De hecho, la compañía no tenía un director de marketing, y su departamento de ventas funcionaba como tres grupos separados –un grupo de estudio de mercado que recogía y analizaba los datos de mercado solicitados por las unidades comerciales diversas; un grupo que desarrollaba los productos nuevos y gestionaba los menús y los márgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de promociones trimestrales. Esta estructura organizativa obligaba a todos los ejecutivos senior de Starbucks a asumir responsabilidades relativas al marketing. Como Day apuntaba: « el marketing está presente en todo Starbucks –simplemente no aparece como un apartado llamado “marketing”. Todo el mundo tiene que involucrarse en hacer un marketing colaborador » . Sin embargo, la estructura organizativa también implicaba que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces pasaban por alto. « Tendemos a ser muy buenos en medir cosas, en recopilar datos del mercado, advertía Day, pero no siempre usamos esta información para informar la toma de decisiones » . Continuaba así: « Esto es exactamente lo que comenzó a ocurrir hace algunos años atrás. Nos llegaba información que provenía de los estudios de mercado que contradecían ciertas suposiciones fundamentales que teníamos acerca de nuestra marca y nuestros clientes. El problema fue que esta evidencia estaba por todos lados –pero nadie realmente estaba mirando la “película completa”. Como consecuencia, perdimos mucho tiempo antes de que nos diéramos cuenta. » This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860