Starbucks Brindando servicio al cliente

Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 505-S04 9 La estrategia de Starbucks para expandir su negocio minorista fue abrir locales en los nuevos mercados, al tiempo que concentrar geográficamente los locales en los mercados existentes. Aunque esto último a menudo resultaba en una canibalización significativa, la compañía creía que ésta estaba más que compensada por las ventas incrementales totales, asociadas con la mayor concentración de las locales. Como Schultz reconocía, « autocanibalizamos una tercera parte de nuestros locales todos los días » 9 . Cuando se trataba de seleccionar nuevas ubicaciones para locales minoristas, la compañía consideraba un cierto número de criterios, que incluían hasta ver si las características demográficas del área correspondían al perfil del bebedor típico de Starbucks, el nivel de consumo de café en el área, la naturaleza y la intensidad de la competencia en el mercado local, y la disponibilidad de bienes raíces atractivos. Una vez que se tomaba la decisión de ir adelante con una ubicación, la compañía era capaz de diseñar, conseguir los permisos, construir y abrir un local nuevo en dieciséis semanas. Un local nuevo normalmente promediaba cerca de los 610.000 dólares en ventas durante su primer año; el crecimiento comparado de ventas para el mismo local 10 era más fuerte en los primeros tres años, y luego continuaba siendo positivo, en forma consistente con el promedio de la compañía. Los planes internacionales de expansión de Starbucks eran igualmente ambiciosos. Starbucks ya operaba más de 300 locales propios en Reino Unido, Australia y Tailandia, además de aproximadamente 900 locales franquiciados en varios países en Asia, Europa, Oriente Medio, África y Latinoamérica (su mayor mercado internacional era Japón, con cerca de 400 locales). La meta final de la compañía era tener 15.000 locales internacionales. La innovación de productos La segunda vía de crecimiento de la compañía fue la innovación de productos. Internamente, esto se consideradaba uno de los factores comparativos más significativos en el crecimiento de ventas de un local, en particular desde que los precios de Starbucks habían permanecido relativamente estables en estos últimos años. Los nuevos productos se lanzaban en forma regular; por ejemplo, Starbucks introducía en cada período de vacaciones al menos una nueva bebida caliente. El proceso de desarrollo de nuevos productos generalmente operaba en un ciclo de 12 a 18 meses, durante el cual el equipo de investigación y desarrollo (I+D) jugaba con fórmulas del producto, hacía « focus-groups » y realizaba experimentos en los locales y pruebas de mercado. Además de la aceptación de los consumidores, que un producto llegara al mercado dependía de un número de factores, incluyendo que la bebida encajara en el “flujo ergonómico” de las operaciones y la velocidad con la cual podía ser preparada. Sobre todo, el éxito de una bebida nueva dependía de la aceptación del socio. « Hemos aprendido que no importa cuán buena es una bebida; si a nuestros socios no los entusiasma, no se venderá » , decía Alling. En los últimos años, la innovación más exitosa de la compañía había sido la introducción en 1995 de una línea de bebidas Frappucino con y sin café, la cual había aumentado las ventas de los locales fundamentalmente incrementando el tráfico durante las horas de baja. La versión embotellada de la bebida (distribuida por PepsiCo) se había convertido en una franquicia de 400 millones de dólares 11 ; 9 ElBoghdady, Dina, obra cit. 10 El crecimiento comparado de ventas para el mismo local -«same-store sales» o «comps» –mide los ingresos por venta generados en único local, en comparación al mismo mes del período anterior. Es una métrica utilizada en el comercio minorista para medir el desempeño de una empresa; excluye el impacto en las ventas debidas a expansiones o retracciones en la cantidad total de locales. 11 Se refiere a las ventas minoristas. La contribución del ingreso era mucho menor debido a la estructura del «joint-venture» o Not Copy or Post This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860