Starbucks Brindando servicio al cliente

Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 505-S04 13 Figura 1. Frecuencia de visita de los consumidores 42% 11% 37% 27% 21% 62% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Porcentaje sobre el total de la base de datos de clientes de Starbucks Porcentaje sobre el total de las transacciones de Starbucks Visitas del consumidor más de 8 veces por mes Visitas del consumidor 3-7 veces por mes Visitas del consumidor 1-2 veces por mes F Fuente: Starbucks, 2002. Midiendo y generando la satisfacción del cliente Finalmente, el equipo descubrió que a pesar de sus altas puntuaciones en las « fotos instantáneas del consumidor » , Starbucks no colmaba con las expectativas en términos de la satisfacción del cliente. Las mediciones de satisfacción eran consideradas críticas porque el equipo también tenía la evidencia de una relación directa entre el nivel de satisfacción y la lealtad del cliente (véase el Anexo 9 para datos de satisfacción del cliente). Mientras la satisfacción del cliente era el resultado de un número de factores diversos (véase Anexo 10 ), Day creía que la brecha de satisfacción del cliente primordialmente podría atribuirse a una brecha de servicio entre los resultados de Starbucks en los atributos clave y las expectativas del cliente. Cuando Starbucks encuestó a sus clientes para determinar qué se podía hacer para que el cliente se sintiese querido, « mejoras en el servicio » – en particular, la velocidad de servicio– era lo que la mayoría mencionaba más frecuentemente (véase el Anexo 11 para más información). Redescubriendo al cliente Starbucks Responder a los descubrimientos del estudio de mercado planteaba un reto difícil para la gerencia. La propuesta más controvertida estaba sobre el escritorio de Day –involucraba sumar veinte horas de trabajo a la semana, por local, a un coste de unos 40 millones de dólares adicionales al año. Como era lógico, el plan estaba teniendo una resistencia interna significativa. « Nuestro director financiero está comprensiblemente preocupado por el impacto potencial en nuestra última línea, dijo Day. Cada 6 millones de dólares de beneficios se traducen en un centavo por acción. Pero mi argumento es que si dejamos de ver el coste laboral como un gasto, para verlo como una inversión orientada hacia el cliente, veremos un retorno positivo. » Ella continuaba así: « Necesitamos disminuir el tiempo de servicio a tres minutos en todos nuestros locales, independientemente de la hora del día. Si logramos esto, no sólo aumentaremos la satisfacción del cliente y construiremos relaciones de largo plazo más fuertes con nuestros clientes, sino que también mejoraremos la cantidad total de clientes servidos. La meta es llevar cada local a un nivel o Not Copy or Post This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860