Starbucks Brindando servicio al cliente

Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 505-S04 5 La compañía tenía una política generosa en cuanto a ofrecer seguro médico y opciones sobre acciones inclusive a los socios más nuevos, la mayoría de los cuales tenían entre 17 y 23 años de edad. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía consistentemente en un rango del 80 al 90%, bien por encima de la media del rector 5 , y la compañía recientemente había sido evaluada por la revista Fortune en la posición 47 en el ranking de los mejores lugares para trabajar, realmente un gran logro para una compañía con tantos trabajadores asalariados por hora. Además, Starbucks tenía una de las menores tasas de rotación de empleados del sector – apenas un 70%, comparado con promedios tan altos como un 300% en el sector de la comida rápida. La tasa era aún menor para los gerentes, y como notaba Alling, la compañía estaba permanentemente buscando formas para reducir los niveles de rotación: « Cada vez que tenemos un problema en un local, casi siempre descubrimos que se debe a un gerente inexperto o a “baristas” inexpertos. La estabilidad gerencial es clave –no sólo disminuye la rotación de los socios, sino que también permite que la tienda realice un trabajo mucho mejor en reconocer a los clientes frecuentes y brindar un servicio personalizado. Por eso nuestra meta es hacer del puesto un trabajo vitalicio » . Para conseguirlo, la compañía alentaba la promoción de entre sus propias filas. Aproximadamente el 70% de los gerentes de los locales habían sido “baristas”, y aproximadamente el 60% de sus gerentes de distrito habían sido antes gerentes de locales. De hecho, al ser contratados, todos los ejecutivos senior debían previamente entrenarse y tener éxito como “baristas” antes de que se les permitiera asumir sus puestos en la gerencia de la compañía. Brindando servicio al cliente Cuando un socio era contratado para trabajar en uno de los locales minoristas de Starbucks en Estados Unidos, él o ella tenían que someterse a dos tipos de entrenamiento. El primer entrenamiento se centraba en las « habilidades duras » , como por ejemplo aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. La mayoría de las bebidas de Starbucks eran caseras, y para asegurar la calidad del producto había un proceso previamente especificado asociado a cada bebida. Preparar una bebida de café expreso, por ejemplo, requería siete pasos específicos. El otro tipo de entrenamiento se enfocaba en « las habilidades suaves » . Alling explicaba: « En nuestro manual de entrenamiento, le enseñamos explícitamente a los socios a relacionarse con clientes –para darles una entusiasta bienvenida al local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento por recordar sus nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes. También los alentamos a entablar conversaciones con los clientes haciendo preguntas que requieren más que un sí o un no por respuesta. Por ejemplo: “Noté que estaba observando el menú, ¿cuál es su bebida preferida?”, es una buena pregunta para que un socio se dirija a un cliente. La política de Starbucks de « Simplemente diga sí » permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible, incluso si requería ir más allá de las reglas de la compañía. « Esto quiere decir que si un cliente derrama una bebida y pide otra, se la obsequiaremos, dijo Day. O si un cliente no cuenta con efectivo y quiere pagar con un cheque (lo que supuestamente no aceptamos), entonces le daremos una bebida gratis. Lo último que queremos hacer es generar una discusión y perder al cliente. » 5 En el sector, los ratios en la satisfacción del empleado tendía a estar entre el 50 y el 60%. Fuente: Starbucks, 2000. o Not Copy or Post This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860