Starbucks Brindando servicio al cliente

505-S04 Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 6 La mayor rotación de « baristas » tenía lugar dentro de los primeros noventa días de empleo; si un « barista » superaba esta etapa, había una alta probabilidad que él o ella se quedara por tres años o más. « Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso de auto-selección » , decía Alling. Ciertamente, la habilidad de equilibrar habilidades duras y suaves requería de un tipo particular de persona, y Alling creía que los retos habían aumentado con el paso del tiempo: « Cuando vendíamos mayormente café en grano, cada cliente que entraba en la tienda era un experto en café, lo que facilitaba a los “baristas” involucrarse en una conversación mientras preparaban el pedido. Esos días ya son parte del pasado. Hoy, casi todos los clientes piden una bebida casera. No es tan fácil entablar una conversación con un cliente si la cola se prolonga hasta fuera del local y todo el mundo está reclamando su mezcla especial de café. » La complejidad del trabajo del « barista » también había aumentado con el paso del tiempo; un « venti tazoberry and créme » , por ejemplo, requería de 10 pasos diferentes. « Antes un “barista” podía hacer todas las variaciones de bebida que ofrecíamos en medio día, Day comentaba. Hoy en día, dada nuestra proliferación de productos, serían necesarios dieciséis días con turnos de ocho horas. Hay literalmente centenares de combinaciones de bebidas en nuestra oferta. » Esta complejidad de trabajo se debía al hecho de que casi la mitad de los clientes de Starbucks consumían bebidas preparadas a medida. Según Day, esto creaba para Starbucks una tensión entre la calidad del producto y el foco en el cliente: « Por un lado, entrenamos “baristas” para preparar bebidas de acuerdo a nuestros estándares preestablecidos de calidad –esto significa implementar un proceso coherente que los “baristas” puedan dominar con maestría. Por otro lado, si un cliente viene y quiere la bebida a su manera –adicionar vainilla, por ejemplo–, ¿qué debemos hacer? Nuestros clientes más frecuentes son siempre los más exigentes. Por supuesto, cada vez que hacemos algo a medida, demoramos el servicio para todos los demás. También aplicamos mucha presión sobre nuestros “baristas”, quienes ya de por sí deben manejar un número extraordinario de bebidas sofisticadas. » Una solución obvia para el problema era contratar más personas para compartir la carga de trabajo; sin embargo, la compañía se había mostrado reticente a hacer esto en los últimos años, particularmente debido a la recesión económica. La mano de obra ya constituía la mayor partida de gastos mayor de la compañía en Estados Unidos (véase Anexo 3 ), y los locales de Starbucks solían estar ubicados en zonas urbanas con tasas salariales altas. En lugar de eso, la compañía se había enfocado en acrecentar la eficiencia del « barista » eliminando todas las tareas que no agregaran valor, simplificando el proceso de producción de la bebida y jugando con los planos de distribución en los locales para eliminar los cuellos de botella. Además, la compañía recientemente había empezado a instalar máquinas de café expreso automáticas en sus cafeterías en Estados Unidos. Las máquinas « verismo » , que disminuían el número de pasos requeridos para preparar una bebida de café expreso, reducían los residuos y mejoraban la consistencia, logrando generar una abrumadora respuesta positiva por parte de los « baristas » y los clientes. Midiendo el desempeño del servicio Starbucks monitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada colección de parámetros, que incluían informes de situación mensuales y listas internas de verificación. La herramienta de medición más prominente de la compañía era un programa de comprador misterioso denominado la o Not Copy or Post This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860