Starbucks Brindando servicio al cliente

Starbucks: Brindando Servicio al Cliente 505-S04 7 « foto instantánea del consumidor » . De acuerdo con este programa, cada local era visitado por un misterioso comprador anónimo tres veces al trimestre. Al completar la visita, el comprador evaluaba el local según cuatro criterios de « servicio básico » :  El servicio – ¿El socio evaluado saludó verbalmente al cliente? ¿El « barista » y el socio evaluado establecieron contacto visual con el cliente? ¿Dieron las gracias?  La limpieza – ¿Estaba limpio el local? ¿Los mostradores? ¿Las mesas? ¿Los aseos?  La calidad del producto – ¿El pedido se sirvió correctamente? ¿Estaba la temperatura de la bebida dentro del rango esperado? ¿Se presentó la bebida correctamente?  La velocidad de servicio – ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar el cliente? La meta de la compañía era servir a un cliente en tres minutos, tomando el tiempo desde el inicio de la fila hasta tener la bebida en mano. Esta medida de comparación se basaba en un estudio de mercado que indicaba que el estándar de tres minutos era un componente crucial en la definición de un « excelente servicio » que utilizaban los clientes habituales de Starbucks. Además del servicio básico, las locales eran también evaluados sobre el « servicio legendario » , el cual se definía como « el comportamiento que crea una experiencia memorable para un cliente, que anima a un cliente a regresar a menudo y contarle su experiencia a un amigo » . Las puntuaciones del « servicio legendario » se basaban en observaciones hechas por un comprador secreto sobre atributos de servicio tales como socios iniciando conversaciones con clientes, socios que reconocían a los consumidores por su nombre o por la bebida pedida, y la disposición de los socios a resolver problemas de servicio. Durante 2002, las puntuaciones de la « foto instantánea del consumidor » de la compañía habían aumentado en todos los locales (véase Anexo 7 ), llevando a Day a comentar: « La foto instantánea no es una herramienta de medida perfecta, pero creemos que hace un buen trabajo midiendo las tendencias en el período de un trimestre. Para que a un local le vaya bien en la foto instantánea, necesita tener bajo control procesos sostenibles –para crear un patrón bien establecido haciendo las cosas bien, para que pueda ser “fotografiado” haciendo las cosas bien » . La competencia En Estados Unidos, Starbucks competía con una variedad de cadenas de cafeterías de pequeña escala, la mayor parte de las cuales estaban concentradas regionalmente. Cada una trataba de diferenciarse de Starbucks de una manera distinta. Por ejemplo, Caribou Coffee, basada en Minneapolis, y que operaba con más de 200 locales en nueve estados, se diferenciaba por el ambiente de sus locales. En vez de ofrecer ambientes seudoseuropeos, su estrategia fue simular la apariencia de un alojamiento al estilo de los de Alaska, con estanterías de pino nudoso, chimeneas y suaves y confortables asientos. Otro ejemplo era Peet’s Coffee and Tea, una cadena con base en California que operaba cerca de 70 locales en cinco estados. Más del 60% de las ganancias de Peet se obtenían de la venta de café en grano. La estrategia de Peet fue construir una marca « super-premium » ofreciendo el café más fresco del mercado. Una de las formas de cumplir con esta promesa era « tostar por encargo », eso es, tostar manualmente pequeñas cantidades de café en su planta de California y asegurándose de que todo su café se embarcara dentro de las 24 horas de haber sido tostado. Starbucks también competía con miles de cafeterías de especialidad independientes. Una cierta cantidad de estas cafeterías independientes ofrecían una gran variedad de comidas y bebidas, incluyendo cerveza, vino y licores; otros ofrecían canales por satélite u ordenadores conectados a o Not Copy or Post This document is authorized for educator review use only by Kevin Mejia, UNITEC Business School until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860